编前：
李大开，1953年出生于山东，18岁进入其时的陕西轿车齿轮厂（现法士特集团），从一名一般的车工做起，42岁时升任陕齿总厂厂长。白手起家以启山林，李大开任期21年间，硬是让一个运营困难、资不抵债的国有企业，变身为一个牢牢锁住国内7成以上商场比例，在国际尖端同行面前凭实力赢得主动权的大型轿车传动系制作商和全球供货商。李大开45年作业生计悉数献给了一家企业，关于法士特的成果，他反复强调，是集团上下干部群众和几代人的共同努力，才有了今日的法士特。
打破“大锅饭”坚决搞变革
法士特从1968年建厂，到现在有51年的前史，从1995年我当一把手，到2016年退休，整整21年。总结这21年办理企业的心得，我觉得三点十分重要：一是要有前瞻性和战略眼光;二是要有勇气，勇于承当职责;三是要有咬定青山不放松的耐力和恒心。
我国重型商用车商场规模从上世纪90年代年产只需3万辆，到最近几年安稳在100万辆左右，这块飞速生长的“大蛋糕”被包含一汽、春风，重汽、陕汽、红岩等许多老牌车企及后进入的福田，江淮、华凌、徐工、北奔、大运等分食，但值得注意的是，与之配套的重型车变速器商场却一向被法士特占有70％的比例，从未削减。法士特所占比例之所以如此安稳，可以说是前瞻性地踩准了商场开展的每一个改动节点。
我1971年进入陕齿当工人，1976年上吉林工大，80年结业后，一向从事技术作业，先后担任过产品规划工程师、规划室主任、方案处处长、总经济师等职务，1995年被选拔为厂长。我刚接手陕齿的时分，陕齿还归属没有崩溃的央企重汽集团，在集团的三个齿轮厂里是最微小的。其时工厂实践已资不抵债，资产负债率超越100％，90年代末最困难的时分四个半月发不出薪酬，人心浮动，企业开展寸步难行。
但其时我预感到未来我国经济必然会进入开展快车道，所以领导企业进行了5年“治标不治本”的变革。所谓“治标不治本”，是由于企业体系没有发生底子改动，咱们只能建议一些类似于下岗分流、计件薪酬制、质量体系改善提高等小变革，尽管没有触及企业底子，但为后来的变革改制开展奠定了坚实基础，超前于同行企业，抢占了制高点。
2000年，重汽集团因运营不善被中心崩溃，陕齿独立开展，成为陕西省属企业。那时分的陕齿被体系所累，头比身子大，一年销售收入只需1个亿，而欠银行的借款加逾期利息就有5个亿。企业极度缺少资金，但更缺的是灵敏的机制。
2001年，咱们决议改制与湘火炬集团协作。不出意外，其时遭到了某些领导对立，乃至北京一位德高望重的职业老领导也亲身给我打电话，他说：“大开，我传闻陕齿被一个民企收买了，这可不可，你们但是国家骨干企业啊！”
不过咱们终究仍是顶住了压力，由于得到了全厂上下的支撑，经过咱们新班子6年来不遗余力的作业，得到了职工们的信赖，改制前严厉按程序，职代会代表进行无记名投票表决，悉数投了拥护票。事实证明与湘火炬的合资十分成功。一方面，合资第二天，湘火炬就送来了1.31亿元资金，被咱们立刻投入到技改研制傍边；更重要的一方面是，湘火炬给咱们带来了体系上的改动，纯国企变为民企控股，干部职工上下职责心加强，紧迫感加大，产品质量和出产功率都有极大提高，企业开展实在驶入了快车道。陕齿也随之更名为“法士特”。
三家合资公司均由法士特主导
改制使法士特焕然重生，而后来与国际尖端轿车变速器供货商——美国伊顿公司分分合合的合资协作进程，更练就了企业的真功夫。这些发生在法士特的对外协作实在事情，现已被有些大学写进教材里，成为合资的经典事例了。
在我刚就任当厂长的时分，美国伊顿公司找到陕齿期望合资协作，咱们赞同了，上级重汽集团也期望促进协作。咱们做出一份合资公司年产10万台变速器的10年规划，但是伊顿公司以为咱们是在忽悠他们，由于其时全我国重型货车的年产量才3万辆。咱们是看到了我国未来的开展潜力才做此规划，但伊顿公司并不信赖，所以协作没有到达。其时刻走到2000年，我国轿车工业进入快速开展期，法士特在几年内快速做到年产量20万台，远远超越了10万台规划。所以2003年左右，伊顿再次找到咱们期望合资。
由于法士特那时相对微小，所以合资是以伊顿控股55％、法士特参股45％的方法完成的，伊顿为主导。但在商洽进程中，我提出合资公司有必要有研制，由于我国商场很大，需求形形色色，有必要有研制才干应对商场需求和改动。可伊顿公司坚决对立，他们以为美国方面有满意的研制实力，合资公司只需以一个制作企业的方法存在即可。其时就为了在合资合同中参加“研制”二字，咱们在美国的夏威夷岛商洽了7天7夜，简直谈崩，连湘火炬的董事长（其时兼任法士特董事长）都劝我算了，不写“研制”也可以，但我坚决不赞同。最终在我的坚持下，这两个字仍是加上了。
2003年到2008年，合资公司一向由美国人办理，成果年年亏本，最终两边分手。伊顿公司要申述咱们，以为法士特违反合资规章，单方面研制新产品，形成同业竞赛。由于合资规章的确规定法士特方面不能开发新重型变速器，防止同业竞赛。但其时我国环保排放规范正在从国三升级到国四，发动机转速下降需求匹配有更多挡位的变速器，但合资公司没有任何反响，仍然主推9挡变速器。
我看到了技术开展的趋势，已然合资公司不研制新产品，所以法士特公司就开发了国际创始的12挡新变速器（6×2结构），为此伊顿公司预备和法士特打官司，告咱们同业竞赛。但咱们提出伊顿公司先违反合资规章，合资公司建立四年，合资公司并未进行任何新产品研制。法士特是为满意商场需求而开发新产品，并不算违约。假如没有前瞻性，没有最初签约时分的坚持，我想分手时法士特会很被迫的。
最终合资公司两边顺畅协议分手，法士特1美元买断了伊顿所持55％股份。有意思的是，咱们和伊顿公司分手大约4年之后，伊顿公司又主动找到法士特，表明其时没有充沛信赖和听取中方的定见，才导致了合资公司失利，期望再次合资。我说，法士特对外合资协作的大门永久打开，但这次条件变了，有必要法士特控股，伊顿公司赞同了。2012年，新的合资公司建立了，姓名叫做“西安法士特伊顿传动公司”，法士特控股51％、伊顿参股49％。出产运营负责人悉数由法士特派遣，这次合资十分成功顺畅，由于法士特派去的负责人很有经历，了解我国国情和商场，短短几年，合资公司的主导产品离合器产销量就翻了近10倍，取得了杰出的经济效益。
这次合资成功，伊顿公司决心大增，上一年法士特又和伊顿建立了一家合资公司（出产轻卡变速器），股比仍然是51: 49，法士特控股。此前咱们还和国际排名榜首的工程机械公司卡特彼勒建立了一家合资公司（出产AT液力主动变速器），法士特控股55％、卡特彼勒参股45％。纵观整个轿车职业，很难看到3家合资公司悉数由中方控股（并且合资同伴都是国际闻名跨国公司），这得益于法士特可以预见趋势、勇于坚持原则，勇于表达观念和观点，实在用实力赢得了跨国公司的尊重。
要勇于走前人没走过的路
法士特的成功，还与勇于创新的勇气和咬定青山不放松的意志，密不可分。
陕齿改制之前，企业处于亏本，我做为厂长，许多一线工人都比我的薪酬高。我的月薪是1500元左右，而工人是按劳取酬，他们拼命干活儿，上世纪90年代末就可以拿到月薪3000多元。在审议与湘火炬合资的职工代表大会上，无记名投票，整体职工代表都拥护，竟然一张对立票和弃权票都没有，由于咱们知道我和班子成员是专心为企业考虑，因此获得了职工的充沛信赖支撑。常常想到这个场景，我的内心都充溢感谢。
要勇于走前人没有走过的路，在改制上如此，在战略挑选和技术创新上也是如此。2008年末国际金融危机涉及我国，一夜之间商场需求下降一半以上，许多企业挑选了中止扩产和技术改造。但我判别我国很快会从这场危机中走过来，所以逆势而为，2009年加大投入，以远远低于市价的价格收购了大批国外设备，建起了新工厂，出产能力大幅提高。
公然，2010年我国轿车工业复苏，重型货车产销量一举打破100万辆，那年商场上缺发动机、缺车桥、缺轮胎，但不缺重型变速器，由于咱们投入10亿元组成的新出产基地完全可以满意商场需求。那一年，法士特的成绩增加超越100％，不含税的销售收入到达126亿元。
一起，早在10年前，咱们就判别出未来12挡变速器、液力缓速器、轻量化变速器，AMT、AT主动变速器等等的商场需求将会迸发，所以咱们悉心研制10余年。现在12挡变速器年产量40多万台，占到法士特的半壁河山。液力缓速器在这两年也得到商场的看好和司机们的高度重视，假如没有提早的技术储备和锲而不舍的改善提高，当商场需求时才去研制新产品，才去出资进行技术改造，那永久只能跟在他人屁股后边，处于落后被迫局面。
2016年，我退休了。在我的退休大会上，陕西省副省长主持会议，他说，做为企业领导者，都期望得到三个层次的认可：最简单的是上级领导的认可，比较难的是社会的认可，最难的是职工的认可。三个认可都得到特别不简单，李大开做到了。其时听了副省长的话，我回忆自己一辈子在法士特的作业，感觉很欣喜和感恩知足，我信赖只需领导者全身心为企业付出了，终会得到事业成功、世人认可的报答。
现在我现已脱离职场，退休回家。最期望咱们我国不只成为一个轿车制作和消费大国，更期望强大生长为轿车强国。像华为相同，引领工业开展前行。作为一个老轿车人，我会一向重视我国轿车工业的开展，直到大脑不能考虑的那一刻。
口述：李大开 收拾：郝文丽 修改：陈伟 版式：蔺皇帝
